Desde criança, a gente aprende que “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Começa em casa: pai e mãe dão ordens e as crianças têm que fazer sem questionar. A regra também vale para a escola, onde as professoras são autoridades que temos que obedecer. Chega no mercado de trabalho e adivinha? Repetimos o padrão, alimentando esse jogo de comando e controle.

Durante a minha carreira, já ocupei algumas vezes cargos de liderança e ouvi muito frases prontas como: liderança tem que dar o exemplo, tem que motivar o time, tem que decidir, tem que, tem que, tem que… Coisas que as pessoas repetem por aí sem questionar e comunicam uma lógica de trabalho onde uma pessoa detém o poder, decide e concentra a autoridade sobre um grupo. Poucos mandam e para os muitos outros, só resta obedecer.

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Nunca me identifiquei com esse formato de liderança. Quem definiu esses padrões? Quando eles foram descritos? Será que essa construção patriarcal herdada da revolução industrial ainda faz sentido em um mundo complexo e que busca ser mais inclusivo? 

Esse referencial bélico de mundo resulta na concentração do poder e da tomada de decisão. Se antes isso soava como algum tipo de status, hoje só está gerando gargalos organizacionais, líderes sobrecarregados pelo excesso de demanda e colaboradores frustrados por não se sentirem parte de algo com senso de propósito.

Além disso, esse desenho depende basicamente de um formato de trabalho presencial, o que faz com que seus problemas fiquem ainda mais escancarados com o remoto ou híbrido que vivemos hoje – e é para onde as tendências apontam que nos encaminhamos. Sendo assim, se torna urgente um estilo de liderança que entenda que estar em um cargo de gestão é ocupar um local de privilégio, e que, portanto, será muito importante usar esse privilégio para distribuir a autoridade entre mais pessoas e trabalhar com elas, principalmente aquelas que, historicamente, estiveram bem longe dessa possibilidade. 

E não é exagero dizer que para o novo tipo de gestão que o futuro exige, precisaremos de uma liderança subversiva. Uma liderança capaz de subverter as práticas de trabalho tradicionais para operar de forma a observar e sentir o ambiente, respondendo e agindo a partir das tensões das pessoas conforme elas emergem. 

Para subverter as práticas tradicionais, as novas lideranças precisarão estar aptas a confiar nas pessoas

Você deve estar se perguntando: mas como distribuir poder e descentralizar a decisão na prática? Não adianta clamar por colaboração e no dia a dia bonificar pessoas através de metas individuais, por exemplo. Para evoluir verdadeiramente as coisas, precisamos sair da armadilha “o problema são as pessoas”, sugerindo como solução a suposta mudança de mindset, e caminhar para uma investigação do design organizacional, pois a forma como desenhamos os acordos e práticas de trabalho afeta diretamente os comportamentos e resultados que colhemos.

Para subverter as práticas tradicionais, as novas lideranças precisarão estar aptas a confiar nas pessoas, compartilhar o poder, descentralizar a tomada de decisão e democratizar o acesso às informações. Precisarão ampliar seu repertório, acessando um novo conjunto de conhecimentos que possibilitem a experimentação de novos padrões. Para isso, tenho me apoiado em tecnologias sociais de autogestão (práticas que buscam distribuir a autoridade dando o máximo de autonomia a cada integrante da organização, sempre com clareza de responsabilidades), combinadas com comunicação não violenta (processo que visa criar condições para que as pessoas possam colaborar, dialogar e se entender sem competir), estruturas libertadoras (mudanças na forma como nos reunimos, planejamos e tomamos decisões, fugindo de relatórios e apresentações tradicionais e colocando o poder da inovação nas mãos de todos) e metodologias ágeis (utilizadas no processo de transformação digital das empresas, surgiu nos anos 1990 em resposta aos pesados métodos de gerenciamento de desenvolvimento de software). 

Em um mundo em constante mudança, é preciso parar de idolatrar canvas, modelos prontos, “passo a passo” e metodologias fechadas, e começar a abrir a mente para práticas mais fluidas de gestão, entendimento de tensões, hipóteses, experimentação e melhoria contínua. Ao invés de continuarmos reproduzindo o padrão “uns mandam e outros obedecem”, podemos cooperar mutuamente e exercitar com intenção um pensamento curioso em busca da transformação que queremos ver nas empresas e no mundo.